主题：中小开发商生死存亡的大课题

近两年来，政府土地出让由协议出让、分期付款向拍卖挂牌、一次交清方式的转变，随之各地地价高涨，使得房地产开发进入的资金门槛大幅抬高，在北京、上海等中心城市城区土地楼面地价往往达到6000——7000元/平方米，总价动辄以十几亿元到几十亿元计。资金实力和运营能力相对较差的许多中小规模的公司公司处于望地兴叹的境地。日前，北京市丰台区东铁营一块2.8亩合1900平方米（建筑面积4750平方米）的出让土地被某公司以高出起始价格三倍的3205万元拍得，楼面地价达到6800元/平方米。地之小，价之高，争之烈，凸现中小开发公司拿地的困难。中心城市中小开发公司因形势所迫，纷纷移师二、三线城市。从某种意义上说，这是一种无奈而又充满变数的战略转移。这样的战略转移有着相当程度的被动性，相应的战略决策和执行面临考验，也成为中小开发公司生死存亡的大课题。

历史的看，许多中小开发商公司尤其是民营性质的公司，多是从其他行业转型而来，公司的发展也是主要投资人（即企业老板）创业发展的过程，从头到尾打上老板个人的深深印记。这样的历史背景，决定了这些企业战略决策是以老板为核心的决策。在创业阶段，此种决策对企业生存和发展起了关键性的作用，有着决策程序简单、决策成本低，决策效率高的特点。然而，相对于高资金、高风险的房地产开发而言，面对竞争更为激烈的房地产市场，老板为核心的一、两个股东作为决策者，凭个人的投资经验、对市场的认识进行战略决策，公司战略决策体系严重不完备甚至处于缺失状态，这样的决策程序随意度高，决策合理性差，可接受度低。许多中小开发公司所谓的发展战略甚至都没有形成成型的文字材料，只通过会议和会议材料传达，这为后来的随意调整埋设了不严肃的伏笔。这些公司往往不对战略及风险进行理性客观科学评价，过分依赖政府和银行资源，忽视法制化、程序化政府管理及调控下金融政策的影响，缺乏系统深入的市场调研和分析，这很难适应房地产投资决策。

而且，对于决策的制约性条件，没有进行准确的界定，决策的目标其实并不明晰，似乎只停留在争取拿地扩张，战略布局的程度，造成决策确定性低。决策过程没有明确的组织体系安排，采用股东私下交流形式，经营层及有关职能部门没有机会参与决策，发表意见。这种决策的可接受性也较低，尤其是异地开发对企业人力布局的调整也未在决策中进行认真评价。

实践中，由于这些公司对房地产产品开发的周期长特点、开发流程关键点多而影响因素复杂等认识不足，在原战略执行过程中，遇到市场、政策及资金困难时候，往往仓促进行重大改变，这样的做法，既无益于企业长远目标的实现，推出的新战略同样会缺乏决策合理性。

战略决策失误是一个企业最大和根本性的错误，对中小开发公司来说，提高决策水平，保证决策质量，对企业发展最为关键，“做正确的事”远远胜过“正确地做事”，应当采取有效对策改善和提高公司的决策能力和决策水平。

（1）应当按照科学、缜密、规范流程来建立自己决策体系。有投资人、经理人及下属职能部门参加，在不同层面上承担决策任务，倡导全员决策，屏弃对经营层只强调执行力，忽视其在战略决策中的专业作用。

（2）建立一个科学决策的流程。安排公司职能部门、外请专家、专业咨询企业，进行相关调查研究以后，提出初步结论，再进行企业内部运行决策。战略决策应当具备会议、会签等很具体的组织形式，决策成果要重要文件形式确立其地位和作用。

（3）企业发展战略保持一定程度的严肃性和稳定性。在战略实施中，无论是进展顺利还是碰到困难，都不要轻易改变既定方针，除非客观情况发生大的变化或发现决策有重大失误须重新论证外，不要随意改变既定战略。

企业战略决策事关企业大局，中小公司应当认真总结，对战略决策的高度重视，切实练好决策所需内功（观念、体系和流程），做好决策前知彼知己的各项准备工作，才可能有正确的战略决策，才有可能把企业做大做强，使自己立于不败之地。